0:00

Olá. Seja muito bem-vindo novamente às InovTalks para o segundo episódio desta quarta temporada, hoje com o Palácio do Governador, em Lisboa, como cenário e com o apoio da Timing e do AceLink, software de gestão de manutenção, cujos serviços e soluções teremos a oportunidade de conhecer um pouco mais adiante.

0:16

O nosso convidado de hoje já é um habitué nas InovTalks é com muito gosto que o recebemos mais uma vez. Tenho comigo Sérgio Guerreiro, diretor coordenador do Turismo Portugal e professor na Nova SBE. E se no passado falámos de processos de tomada de decisão e mutação nos mercados, hoje estamos aqui para falar do futuro e dos desafios que o setor tem pela frente. Olá, Sérgio.

0:40

Olá, bom dia, Patrícia. Muito obrigado pelo convite. Obrigada por estares connosco aqui. Como é que vês a estratégia do turismo para o futuro?

0:47

O turismo confronta-se, com um conjunto de desafios. Passámos uma pandemia que afetou a indústria como nunca, algo que eu acho que nenhum de nós imaginava, e quando olhamos para o futuro é, eu vejo essencialmente 2 grandes desafios. O primeiro tem a ver com a sustentabilidade, e eu sei que sou suspeito, mas porque estive ligado ao lançamento da estratégia turismo 2027. Mas já na altura assinalávamos a sustentabilidade como um eixo de desafio para a estratégia do do setor no futuro.

1:14

Um segundo desafio, que eu acho que a pandemia também veio acelerar, tem muito a ver com a capacidade de adotarmos o digital na sua plenitude e de o fazermos, no fundo, pôr ao serviço do desenvolvimento da indústria, e esse é um, eu que diria que é algo que vai ficar nas estratégias e aquilo que vamos vendo nas estratégias de um pouco por todo o mundo, o tema do digital é absolutamente crítico.

1:36

Um terceiro elemento, que de facto, não estávamos a pensar que viria já, tem a ver muito com o talento e com a capacidade que o setor tem de ser um setor atrativo para as pessoas e esse é o desafio que hoje em dia, todo mundo em termos de políticas públicas está discutir, e creio que vai ficar um elemento muito, muito fundamental para o futuro também.

1:57

O último elemento, ainda ligado ao vetor pessoas, tem a ver com a capacidade de sermos inclusivos no processo e no modelo desenvolvimento. Também aqui já na estratégia 2027, em Portugal, tínhamos, assinalada a capacidade de envolver e de ter nos residentes um elemento central das nossas preocupações. Não há turismo sem uma qualidade de vida para quem está nos territórios turísticos.

2:21

Claro. Sérgio, numa sociedade em transformação, como é que isto muda? As empresas, a gestão e os colaboradores?

2:48

Bem, eu diria que é uma ótima pergunta. Eu acho que muda tudo. Muda tudo, desde logo aquilo que são as competências, o set de competências que os gestores têm... O cenário da gestão, se quisermos, alterou-se profundamente, porque tornou-se muito mais imediatista. Passámos a viver com a incerteza, eu diria diária, basta ver que, durante a pandemia, os gestores passaram a ter que gerir com as notícias da quinta-feira, das limitações às viagens um pouco por todo o mundo.

4:38

Era. Era a gestão de quinta-feira. Um pouco por todo mundo, e portanto, isso, eu diria que isso é desafiante para um paradigma, e há uma alteração de paradigma significativo.

4:47

Por outro lado, as condições de incerteza não se foram embora com a pandemia. Hoje temos outras. E aquilo que estamos observar, e se quisermos olhar um bocadinho para trás, desde do 11 de setembro, as condições em que se fazem os negócios alteram-se vão ter de pequenas implicações e, desse ponto de vista, eu acho que o CoVID foi acelerador de muita coisa.

5:05

Sim. E, portanto, acelerou uma perspectiva de adoção do digital como nunca e, portanto, as organizações têm que estar preparadas para gerir esse processo. Temos que ter competências ao nível da gestão, mas também ao nível técnico de gestão do digital. Temos os temas da transformação das pessoas e da forma como as pessoas vivem hoje em dia. Já se discute muito a semana de 4 dias de trabalho. E isso pode ser, diria, para o setor do Turismo, uma oportunidade enorme, porque 4 dias de trabalho são 3 dias de fim de semana. Mas, mas altera a forma como as pessoas percepcionam e têm uma relação social com o trabalho. E isso, hoje em dia, nota-se perfeitamente e tem consequência, eu diria, até da atractividade que o setor tem. Mas ainda assim, eu quando olho para esta transformação, o que eu acho que ela tem de implicação basilar é que o modelo life long learning que nós defendemos, por exemplo, na SBE, tem que vir para ficar e, portanto, tem que ser uma aprendizagem contínua porque os desafios, os desafios da envolvente estão a alterar-se de uma forma vertiginosa e temos que os acompanhar.

6:14

é alterar, alterar, alterar. Nada, nada fica como era, o que era já não é. E às vezes estamos a falar de dias.

6:23

Ó Sérgio, e isto vai implicar aqui uma nova maneira de liderar. Como é que são estes novos líderes que são necessários?

6:29

Este processo de transformação, eu acho que trouxe, acelerou, como eu dizia, eu vejo o CoVID como acelerador de um conjunto de coisas que já sabíamos que iam acontecer. Só não sabíamos exatamente quando é que iam acontecer.

6:40

E achávamos que era muito mais devagar. O World Economic Forum, em 2017, 2018 tem um paper genial que diz quais seriam as competências para o futuro, e são aquelas que hoje em dia, nós acreditamos que fazem falta - que é a capacidade ser criativo, é capacidade de resolver problemas, a capacidade de ter pensamento analítico, a capacidade de dominar e ter competências de literacia digital. Ter a capacidade de inovação. Todos estes são core elements que hoje em dia são absolutamente essenciais para o gestor, eu diria que em qualquer indústria, mas também na indústria do setor do turismo. Eu acho que esse é um elemento essencial. Foi por isso que nós criamos na Nova SBE o Nova SBE Westmont Institute of Tourism and Hospitality, justamente para formar e criar líderes inovadores e disruptivos nas organizações, que sejam capazes de trazer para discussão estratégica das empresas, uma visão diferente.

7:34

Eu tenho um amigo Israelita na área de inovação, que é um grande perito mundial, que advoga que todas as empresas devem ter no seu board alguém com menos de 40 anos e alguém especializado em inovação e tecnologia.

7:48

Com uma visão diferente. E eu acho que vamos chegar na mesma maneira ao setor, o setor turístico não é excepção neste neste domínio e, portanto, há aqui um mix de, vou-lhe chamar "carreira tradicional", que sempre se fez na hotelaria, e portanto, desde todo o percurso ascendente até chegar a general manager de uma organização, mas vamos ter que fazer, parece-me a mim, um mix entre esse tipo de carreira mais tradicional, muito técnico, mas alguém que traga também a disrupção e a capacidade das organizações se adaptarem a estes fenómenos de alteração.

8:22

Basta ver o ritmo vertiginoso que temos, hoje em dia, na área da tecnologia. Temos que ter alguém nas organizações que perceba o que é que está a acontecer, qual é a próxima onda da tecnologia e qual é o momento certo em que eu vou, enquanto a empresa, enveredar nesse domínio da tecnologia. Basta pensarmos nos smartphones que hoje em dia controlam a nossa vida e são a parte essencial da nossa vida. Têm 15 anos.

8:49

Sim. E, portanto, em 15 anos, transformou-se muito da forma de viver, de gerir, de trabalhar, de fazer qualquer coisa na nossa vida, das mais das mais elementares. E as organizações precisam de perceber o que está a acontecer, sob pena de de um dia para o outro ficarem... E há muitas lições da história, de empresas líderes mundiais que não souberam perceber qual era a next, a última, a próxima tecnologia que ia disromper o seu negócio. E, portanto, temos que pensar nisso.

9:18

A nossa própria indústria, temos perceber que há um player chamado AirBnB, que numa década transformou completamente a forma como somos como indústria, e, portanto, as organizações têm que perceber e tem que ser capazes de perceber isso e de antecipar essas tendências.

9:35

Sim, e em Hotelaria tudo avançando numa forma muito rápida, não é? Não é assim há tanto tempo que os clientes iam a uma agência ou um tour operador, comprar através de uma brochura as suas férias, e hoje em dia, ao sábado, no telefone, abrimos o site, seja ele o que for - uma OTA da vida, o AirBnB ou o que quer que seja, e se faz as reservas para 2 dias a seguir, para um family break. Então, tudo muda com muita, muita rapidez, mas também dentro das organizações, e especialmente dentro dos hotéis. nós temos pessoas que dizem e batem o pé e dizem que não a tecnologia, a Hotelaria só pode ser face to face e não pode haver grande tecnologia. Como é que tu vês esta situação?

10:27

É uma discussão muito interessante. Eu, eu sou suspeito porque eu sou muito adepto da tecnologia, mas não a vejo como um fim. Ou seja, não é a tecnologia por si só, é o que é que a tecnologia pode fazer pelas organizações. E gosto de pensar que, e muitas vezes a discussão que temos no turismo é "mais tecnologia e menos pessoas". Eu não creio que seja isso, não é? Eu acho que a tecnologia e, hoje em dia, com os desafios que temos de mão de obra, por exemplo...

10:57

Claro. ... a tecnologia pode ter um papel fundamental para automatizar tarefas que são rotineiras, e que o contato humano não é necessário. E reservar os recursos para fazer aquilo que a Hotelaria, o turismo em geral, sabem fazer que é relações humanas. E eu acho que esta é a forma de adotar e de olhar para o problema, para, do meu ponto de vista, tem que tem que ser este, não é? E hoje em dia, o fenómeno que estamos que estamos a ver é, e durante muito tempo nós pensamos no turismo, eu tenho, posso falar disto com 30 anos de experiência, nós achamos que a capacidade de ter relações humanas e ter relações face to face e ter este interação humana é fenómeno exclusivo do turismo, não. É que estamos a ver em muitas indústrias, é exatamente o processo de adoção destas condições de relação humana como fator diferenciador.

11:45

A banca fez o caminho todo para o digital e hoje em dia se formos à agência do Santander, passo a publicidade, nós se formos à agência do Santande nas Amoreiras, entramos e deparamo-nos com um café. Não é? E a seguir um cowork, e lá no fundo, temos os serviços bancários e, portanto, os próprios negócios alteram-se, tendo o cliente como o seu principal fator e o seu elemento central das suas estratégias.

12:11

E isto está a acontecer nas tecnológicas. Se nós olharmos para a Amazon, que é uma empresa tecnológica, o cliente está no centro. Foi o Jeff Bezos, que é nossa inspiração na Nova SBE para o curso que montámos, é customer obsession, portanto tudo a pensar no consumidor. Mas a seguir, a tecnologia pode simplificar e pode ser...

12:32

Um processo. Pode ser um elemento essencial para que a experiência do cliente seja melhor. Pensemos, nós estamos aqui aí numa zona que eu adoro e tenho, tenho... não sei se há muitas cidades no mundo que tenham uma zona como nós temos aqui em Belém, que tem 14 museus ou 15 museus, já não sei bem, patrimónios da humanidade. E nós temos que perceber no turismo que, cada vez que eu estou 1 hora e meia para entrar no Mosteiro dos Jerónimos, essa hora e meia não estou a consumir, não estou a ter uma boa experiência num outro espaço, e não estou a consumir num outro espaço.

13:10

Exatamente. É uma perda e o elemento que eu diria que, todos percebemos também, e a pandemia só vai acelerar esse processo, o recurso mais escasso que nós temos enquanto pessoas é o tempo.

13:20

É o tempo. E, portanto, aquilo que turistas querem é maximizar a experiência que têm com o seu tempo disponível e, portanto, esse é um elemento central. Temos que nos organizar para ser eficiente na gestão desse processo. Para nós, enquanto destinos, é também perceber que o tempo é o momento em que eu consigo ter propostas de consumo para os consumidores terem e os consumidores estão ávidos a isso, portanto, temos que fazer este processo, e a tecnologia deve ser um parceiro essencial nesse processo.

13:49

E é um meio. É um meio, sem dúvida nenhuma, e uma oportunidade.

13:53

Claro. Sérgio, e novos negócios, novas tendências, novos nichos de mercado. O que é que nós podemos esperar hoje?

14:00

Eu acho que hoje vivemos num tempo de cada vez maior segmentação. Na European Travel Comission, a estratégia da European Travel Comission foca-se num conceito a que chamam passion groups que, na verdade, são agrupamentos de pessoas que partilham em comum uma paixão e isso faz é com que haja, à volta dessa paixão, oportunidade de negócio.

14:23

Pensemos nas pessoas que fazem corrida, que hoje em dia é uma indústria que congrega, eu diria, vários setores ao mesmo tempo - desde os produtores de materiais de corrida, aos organizadores de maratonas, aos hotéis que alojam essas pessoas, ou aos bares e restaurantes que servem essas pessoas. São novos segmentos que estão a crescer, eu diria, a crescer e a serem cada vez nichos mais especializados, mas muito valorizados por esses grupos que são, eu diria, oportunidades de negócio e aí, eu acho é que temos que seguir e temos que fazer muita research de comportamento e de hábitos humanos para percebermos qual vai ser o próximo?

15:03

Pensamos em Portugal, pensamos, o enoturismo é um tema prioritário. Porquê? Porque se percebeu que não é só uma componente da oferta, é cada vez mais um aspecto valorizado por conjuntos determinados de pessoas, e eu acho que esse é um elemento essencial.

15:21

Depois, há sempre um fator que eu considero que é essencial e que alguns países já estão a levar muito a sério, que tem a ver com toda a gama de produtos ligados ao envelhecimento ativo, ligados à saúde e ao wellbeing. Esse é um elemento que saímos todos da pandemia a preocuparmo-nos muito mais connosco, com a nossa forma de estar na vida, com aquilo que sentimos enquanto pessoas e, no fundo, termos qualidade de vida desse ponto de vista. E acho que aí há uma oportunidade enorme de a trabalhar, mas mais uma vez, essa oportunidade obrigar-nos-á a trabalhar multi setores, porque é um tema que envolve, pode envolver e deve envolver a turismo, mas também tem que envolver atores ligados à saúde, tem que envolver atores ligados aos transportes, tem que envolver um conjunto de elementos que formem, se quisermos, quase um cluster de desenvolvimento dessa oferta dedicada a uma necessidade específica, que eu diria que é algo, há muitos anos, o professor Hernani Lopes chamava-lhe Active Seniors, que era uma notícia ótima, que era dizer, dos 65 aos 80, somos séniors, mas somos ativos e, portanto, só somos velhos, essa é boa notícia do dia, só somos velhos a partir dos 80 e, portanto, desse ponto de vista, significa que são muitos anos de pessoas que têm aquilo em que nós nos especializámos enquanto indústria com tempo, que é pessoas que têm tempo e dinheiro para gastar e, portanto, esse cabe-nos a nós perceber que tipo de ofertas é que podemos desenvolver para esses, para esses segmentos.

16:57

Muito bem, muito obrigada. Sérgio, nós sabemos receber, nós somos culturalmente anfitriões, os nossos hotéis são bons. O que que nos falta não é nossa Hotelaria?

17:07

Eu diria que o setor do turismo em geral fez um progresso enorme nos últimos nos últimos anos. Não é por acaso que o World Economic Forum nos colocou como 12º destino mais competitivo do mundo, portanto, há muita coisa que se fez bem, há muita, muita expertise em Portugal, no setor do turismo e na hotelaria em particular.

17:29

Eu creio que os desafios de que falávamos há há pouco e de que falei no início, a sustentabilidade é um elemento muito importante do processo de melhoria que o setor vai fazer.

17:45

Sim. Eu costumo dizer a brincar que, e gosto muito de, e gostamos também na Nova SBE também fazemos muito esse processo de provocação que é temos que aprender com outros setores, e quando nós pensamos no momento da sustentabilidade, eu às vezes gosto de dar um exemplo muito básico que é voltar ao frigorífico que temos nas nossas casas.

18:07

Há uns anos, o processo de de migração para a sustentabilidade da indústria de produção dos frigoríficos fez com que o consumo energético dos frigoríficos tivesse que estar, e ainda está, afixado nas portas dos frigoríficos quando os vamos comprar. E havia nível A, nível B, nível C, nível D.

18:26

ou melhorou a sua eficiência...

18:40

Exatamente. Ou saiu do mercado. E no setor do turismo, eu acho que vamos, vamos ter que olhar para esse processo como algo que vai acontecer. Vão chegar as certificações, já existem, mas vão chegar, eu diria, se calhar, associadas a processos legislativos e, portanto, obrigações legais para se estar no mercado de ter este tipo de performance, o que implica que a transformação não é algo que eu faço e que eu adio todos os dias no meu, no meu processo de gestão; é algo que eu tenho que levar a sério como forma de implementação e de melhoria contínua.

19:10

Claro, e não resistir. O digital, exatamente a mesma coisa. Exatamente a mesma coisa, não é? Nós percebemos que um conjunto de players que dominam o digital melhor do que alguém na indústria domina o digital, entraram e são parceiros, mas também concorrem com as nossas receitas. Bem entendido, a parceria faz parte, e nós temos que ser mais eficientes desse ponto de vista, e temos que fazer uma coisa que eu acho que ainda há trabalho para fazer nesse domínio e que tem muito a ver com a nossa, às vezes, incapacidade de gerir o digital. Que tem a ver com a capacidade de sermos verdadeiros donos do cliente. E quando eu digo donos do cliente, é conhecê-lo em toda a sua plenitude, não apenas quando nos entra na receção. Não é? E portanto...

19:56

Claro. E o hotel tem essa capacidade. E ter a capacidade de ter o cliente, de o conhecer e de o poder gerir deve levar também o hotel a pensar noutro tipo de serviços que possa prestar que vão para além daquilo que são as suas barreiras habituais, são os os bens e serviços que estamos habituados a disponibilizar no hotel.

20:21

A cama e o pequeno-almoço. E a pergunta é "why not?"

20:24

Exatamente. Porque a tecnologia permite-nos que um hotel possa vender bilhetes do museu, bilhetes de um espetáculo, bilhetes daquele clube exclusivo numa cidade, que todos nós, quando vamos visitar uma cidade que não conhecemos, gostávamos e se calhar estamos disponíveis para pagar, para ter acesso a, mas não sabemos como se compra onde compra, como é que eu consigo ter acesso, como é que eu consigo garantir que aquela é mesmo a festa que eu quero ir.

20:47

Claro. E isso são oportunidades de expansão, que outras indústrias têm feito muito bem para o setor do turismo - e se repararmos há um conjunto de grupos globalmente, não apenas em Portugal, que começaram na indústria ou no retalho e que de repente olharam e perceberam "why not?" investir no turismo e ser o turismo mais uma unidade de negócio do meu, do meu grupo.

21:10

Vemos menos grupos turísticos a fazerem o caminho oposto.

21:13

Pois. Portanto, isto para dizer, este, todo este processo de desenvolvimento vai-nos obrigar também a olhar para isto e a perceber como é que conseguimos encontrar novas fontes de receita para o nosso grupo ou novas avenidas de expansão do nosso negócio. Até apoiando os outros setores neste processo de levar o conceito do hospitality para esses negócios.

21:36

Exatamente. Acho. Juntando. Não há ninguém mais especialista nesse processo de hospitality do que as empresas do setor do turismo, porque não prestar serviços já a comércio, banca, saúde, etc.

21:46

Claro. Sérgio, então estamos a falar de talento, não é? E sabendo que tens um novo desafio na Nova SBE, conta-nos um bocadinho mais sobre isso, como é que está a correr?

21:57

Obrigado, obrigado pela pergunta. De facto, é um projeto, é um projeto apaixonante. E a Nova SBE desafiou-me a liderar o Westmond Institute of Tourism & Hospitality, que criámos na Nova SBE. É uma parceria da Nova SBE com o Westmond Hospitality Group, e o Westmond Hospitality Group é um dos maiores grupos mundiais de gestão hoteleira, com presença em todos os continentes, que tem, que é proprietária e que gere mais de 500 hotéis em todo o mundo, das maiores marcas mundiais, desde Intercontinental, a Marriot, a Hilton, a Fairmont, a Radisson... Portanto, um pouco por todo, por todo o mundo, e que decidiu desafiar a Nova SBE a justamente criar programas para criar novos líderes inovadores e disruptivos. E de fazer este processo de transferência de conhecimento, daquilo que são os valores, os princípios do hospitality para um conjunto de outras indústrias, na área dos serviços, como a banca, como os serviços, como o retalho.

22:55

E esse é um processo que eu diria, primeiro, muitíssimo interessante porque, para, para começar, demonstra a visão de um grupo mundial que percebe que o futuro é feito de transformação e que precisamos de ter líderes...

23:09

E que faz diferente. ... e precisamos de ter líderes com com um mindset diferente, que sejam capazes de desafiar. Portanto, foi nesse sentido que nós criámos, no nosso mestrado em gestão, que é um dos melhores do mundo de acordo com o Financial Times, uma área de especialidade em hospitality e service management. E portanto, nós não somos hospitality e customer experience, nós não somos e não concorremos desse ponto de vista com as escolas tradicionais que ensinam - e bem - hospitality; nós acreditamos que o nosso foco e a nossa especialidade é a gestão e portanto o que queremos é levar este mindset customer centricity e de hospitality para aqueles que são os alunos que vão gerir processos de gestão de clientes um pouco em todas as organizações. Fizemos isso e o programa, na verdade, mistura aquilo que são competências core de gestão com algumas competências de especialidade transformadoras, chamemos-lhe assim, na área de customer experience, a que juntamos um programa de inovação, desenvolvido em contexto empresarial. E portanto, temos os nossos alunos a trabalhar com Hilton, com Intercontinental, com Westmond Hospitality Group em em geral, mas também com empresas do outros setores, de serviços, a resolver problemas reais e essas são as suas teses de mestrado.

24:24

Portanto, desse ponto de vista é um processo muito claro, de objetividade em termos de aplicação de conhecimentos naquilo que são uma das características, como disse e um dos aumentos de competências central, que é o problem solving e a criatividade.

24:41

encontrem em nós, aquela, a escola que vos vai desafiar com...

25:03

Um mindset diferente. Com um mindset diferente, e com a necessidade de transformar. Fizemos um exercício muito, muito giro em... Nós reunimos todos os anos, pelo menos uma vez por ano, 20 a 25 líderes da indústria, em que ambiente fechado, e numa lógica de whats... o que o que é dito aqui fica aqui. E com base nisso, pronto, reunimos esses líderes da indústria, discutimos o tema da sustentabilidade e produzimos agora, lançámos agora por ocasião da BTL, um white paper com recomendações de atuação em matéria de sustentabilidade. E é também esse papel que nós queremos ser como o espaço onde se pode refletir criticamente sobre os desafios que temos enquanto indústria. É salutar. E é sinal de de de...

25:48

E produzir trabalho para ser aplicado cá fora.

25:52

Sem dúvida nenhuma. Essa é... O nosso mindset é claramente ser um parceiro das empresas no desenvolvimento de seus negócios seja em que dimensão for.

26:00

Depois, finalmente, um outro projeto que para mim também, devo dizer que é apaixonante, que é, chamamos-lhe With Africa, é uma plataforma de gestão do conhecimento para apoio do desenvolvimento turístico em África, porque acreditamos que, e o nosso doador tem origens em África e tem este minset que vai muito para além do corporate social responsability, que é de fazer o give back aquilo que são as suas origens e apoiá-las no processo de desenvolvimento e portanto, aqui também apoiar governos e apoiar líderes da indústria em África a tomar as decisões o mais certo possível para que o turismo possa, como é num país como Portugal, um vetor essencial de desenvolvimento e criação de Riqueza, de criação, da oportunidade de negócio.

26:45

Portanto, para dizer, é um projeto apaixonante que felizmente consigo conciliar com as minhas atividades no Turismo Portugal, e eu, que há 30 anos, entrei na indústria um bocadinho por acaso, sou daqueles que digo que uma vez que se entra na indústria continuamos apaixonados para sempre.

27:01

Isto é um vício, é um bichinho. Sérgio, muito obrigada. Obrigada por teres estado connosco.

27:06

Muito obrigado. O prazer foi meu. E assim encerramos o episódio de hoje. Muito obrigado ao Sérgio pela partilha. Neste projeto ITBase / WareGuest, o episódio de hoje teve também o apoio do Palácio do Governador como pano de fundo, e foi patrocinado pela Timing e pelo AceLink.

27:23

E porque gerir uma equipa não tem de ser uma tarefa difícil, o AceLink vem tornar a gestão de manutenção simples, oferecendo aos ouvintes InovTalks licenças gratuitas de um ano, a quem se inscrever na página acelink.pt/inovtalks. Para aceder a esta oferta especial AceLink e usufruir das condições especiais e exclusivas para os ouvintes InovTalks, visite acelink.pt/inovtalks.

27:49

Por fim, como habitualmente, convidamo-lo a subscrever o podcast, agora também em vídeo no YouTube, para além das plataformas habituais de podcast. E siga-nos ainda no Instagram e Facebook em @inovtalks.

28:02

Obrigada por estar desse lado. Até o próximo episódio e boas conversas.